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山东华丰煤矿:创新管理机制激发内生动力
发布日期:2017-12-22    责任编辑:

 

创新管理机制激发内生动力

 

持续增强企业内涵发展能力

 

山东华丰煤矿

 

华丰煤矿作为一座具有百年开采历史的老矿,针对井深、人多、自然灾害严重的实际情况,在煤炭行业率先实施内部市场化管理。自1993年以来,通过各届领导和干部职工的共同努力、不断的完善,已成为百年华丰持续发展的内生动力。特别是2012年以来,我矿根据集团公司全面深化内部市场化管理的要求,引入价值管理理念,将内部市场化管理从生产领域向经营领域、管理领域延伸,由原来单纯的成本中心控制手段,拓展到利润中心和成本中心全面作用的管控手段,实现了市场化管理的深化、拓展和提升。

 

一、华丰煤矿全面市场化管理的主要做法

           

(一)细分三类市场主体

 

根据内部市场主体的不同性质和特点,按照“分线管理、分块核算”的原则,把全矿各单位细分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”等三类市场主体。将全矿所有单位、所有工作业务全部纳入全面市场化管理体系。

 

1、生产经营型,即:从事产品生产为主要工作内容的市场主体,包括采煤、掘进等主体,主要通过提供各种品质煤炭、掘进巷道、基建和安装拆除、工程等产品,获取经营效益。

 

2、辅助服务型,即:为生产经营性单位提供必需的劳务服务为主要工作内容的市场主体,包括机运、通防、后勤、物资供销、电力等主体,主要通过提供材料供应、维修加工、电力输送、机电运输、“一通三防”等生产辅助产品,获取经营效益。

 

3、费用承包型,即:生产经营型主体、辅助服务型主体以外的以费用承包考核为主要核算内容和形式的机关部室等主体。包括安全监管、巷道设计、办公文秘、经营核算、节能环保、资源综合利用、党建文化、工会、团委、计生、信访等主体,主要通过分解承担全矿各类指标任务,量化考核各级责任等产品,获取经营效益。

 

各市场主体根据自身特点采取不同的经营方式和经营策略。可以说华丰煤矿将所有指标都分解落实到各市场主体,没有没指标的科室、没有没指标的岗位。

 

(二)确立六级结算市场

 

根据内部市场交易链形成的原理和经营目标压力逐级传递的规律,采取分级市场运作方式,进一步深化市场层级,由原五级结算市场细化构建起“六级结算市场”(比集团公司增加专业级市场)。形成全方位的市场覆盖,将华丰煤矿所有往来结算全部纳入市场化结算。

 

1、矿作为一级市场主体,对上与集团公司、对下与矿产公司、各非煤企业,对外与外部单位形成矿一级市场,简称矿级市场;

 

2、矿产公司为矿二级市场主体,对上与矿、对下与各专业、对外与物业公司、清大公司的往来结算形成二级市场,简称公司级市场;

 

3、专业为矿三级市场主体,对上与矿产公司、对下与所辖项目部、对外与其他专业的往来结算形成三级市场,简称专业级市场;

 

4、项目部为矿四级市场主体,对上与所属专业、对下与所辖班组、对外与其他项目部的往来结算形成四级市场主体,简称区队级市场;

 

5、班组为矿五级市场主体,对上与所属项目部、对下与所辖岗位、对外与其他班组的往来结算形成五级市场,简称班组级市场;

 

6、岗位为矿六级市场主体,对上与所属班组、横向与其他岗位的往来结算形成六级市场,简称岗位级市场。

 

(三)构建八大保障体系

 

1、建立价格保障体系。成立了全面市场化价格管理委员会,根据外部市场和内部变化,对各类价格进行及时调整修订,使之更加科学合理。凡是能与外部市场接轨的,一律执行市场价格;没有市场参考价的,根据内部各级市场需要,按照集团公司和企业内部的定额标准,及时测算制定各类产品和服务价格,以满足不同的市场交易和经营结算需要。

 

组织人员对六级市场的各类结算价格重新进行了测算,结算价格由原先三大类13136种,增加到现在的六大类23311种,其中一级市场结算价格757种,二级市场结算价格1996种,三级市场结算价格4212种,四至六级市场结算价格16346种,形成了比较完备的价格体系,实现了价格全覆盖。

 

2、建立计量保障体系。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所,包括安全违章查处、经营指标增减比例、宣传稿件采用、信访调解次数等全部进行了计量管理。截止2012年年底,仅安装计量器具一项就达12826件。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均有量可计,做到计量准确无误,完善了计量体系管理。

 

3、建立信息化保障体系。根据我矿管理实际,开发建设了全面市场化管理系统、触控查询系统和经营信息考核系统,构建起了全面市场化管理信息平台。

 

一级市场的结算控制枢纽设在财务部。财务部根据矿产公司每天的原煤产量乘以综合单位结算当天总收入,扣减各类支出后结算当天工资总额;二至三级市场的结算控制枢纽设在经营部。经营部根据各专业、各项目部当天工作量乘以综合单位结算当天总收入,扣减各类支出后结算当天工资额。四至六级市场的结算控制枢纽设设在区务大厅。系统程序每天采集各班组当日工作量,并根据内部市场价格,自动计算班组收入,实现“班清班结”、“日清日结”。

 

六级市场结算系统实现了各班组与个人之间的现金记帐结算管理,信息系统每天采集原始记录单上每名职工的当班工作量数据,通过量价关系进行个人收入计算,并形成月度累计。同时将原始记录单扫描后上传到网络服务器进行存档管理。另外五级、六级市场化程序通过内部网络,在投影仪系统中对班组收支、个人工资情况进行实时公布,使每名员工都成了企业的经营者。

 

4、建立考核保障体系。全面市场化管理的结算原则为“以质计价”,实行收支“两条线”。收入-支出±奖罚=工资收入。例如,矿产公司作为生产经营型市场主体,其工资结算流程为:原煤产量乘以结算单价即是矿产公司当月的收入,扣除材料费、电费、设备租赁费、矿控费用等各项成本支出后为矿产公司的工资。

 

矿与矿产公司的结算,根据测算的吨煤工资单价结算收入,2013年测算吨煤工资单价为421.8/吨,矿产公司月度结算工资总额=月度实际原煤产量×421.8/-总支出

 

长城物业公司作为服务型市场主体,其工资的结算流程为:物业公司为矿及其他一级市场主体提供的水、电、暖气、保洁、绿化、住宿、洗浴等服务量乘以各自单价得到收入,扣除材料费、维修费及其他结算支出等成本后为长城物业公司工资。

 

矿机关科室作为费用承包型市场主体,联责考核各挂钩指标完成情况及扣减矿控费用超支后结算月度工资。

 

清大实业公司、顶峰热电公司同样按照市场结算方式进行结算。

 

5、完善全面预算支持体系。将全面预算管理与内部市场化结算进行有机结合,全面预算分解确定指标,作为内部市场各级市场指标的依据。每年年初,根据集团公司对我矿下达的各项生产经营指标,按照全面预算管理要求,对劳动定额定员及材料消耗定额进行层层分解,确定各级市场指标。

 

6、建立组织保障体系。成立了以矿长、党委书记为主任的全面市场化管理领导委员会,并成立了6个工作小组,完善了组织领导。

 

7、建立制度保障体系。参照集团公司全面市场化管理“指导手册”和“指导模板”,结合我矿实际,编写了《华丰煤矿全面市场化管理实施细则》和19个控制程序文件,在全面市场化各个环节,都形成“策划—实施—检查—整改”的PDCA闭环管理模式。

 

8、建立文化引导体系。充分利用电视、报纸、宣传栏等媒介对全面市场进行宣传,使全面市场化管理深入人心,达到人人懂市场化、人人明白市场化。

 

(四)实施四个“配套工程”

 

1、消灭“小仓库”,实施物资供应超市统一管理

 

为使全面市场化与完全外部市场接轨,真正模拟市场交易,我矿对原有的设备库、废料库实施“两库合一”,划归物资供应超市统一管理,并将全矿包括清大实业公司、长城物业公司、顶峰热电公司等所有单位的40多个地面小仓库进行彻底清除,对矿内外106台电气焊设备进行收缴,盘活库存材料价值3000多万元,减少了材料库存积压,降低了企业成本。同时对综合服务部、机电维修部工作职责进行细分,使其成为废料回收加工、非标件生产的重要基地。

 

2、建立非标准件超市,实现了内部产品的市场化运行

 

非标准件超市对全矿各专业、各单位使用的非标准加工件实行统一管理。目前超市拥有非标准件470多个品种,均由机电维修部、综合服务部拣选旧料加工制作,方便了各单位材料领用,同时月均可节约外委加工费200万元。通过建立非标准件超市,真正实现了企业内部产品的市场化运行,取得了显著的经济效益。

 

3、建立区务公开大厅,实现了工资考核结算一体化

 

区务公开大厅,主要职能就是将矿产公司各项目部原始记录、现金记账、材料领用监控、劳保发放、员工考勤、员工档案、奖金制作、费用审批、公章管理和工资分配进行统一集中管理,确保了内部分配的公平、公正、公开,调动了员工工作的积极性。同时,各项目部文、材、核人员不再设置,精简办事人员36人,年可节约人工成本170余万元。

 

4、实行月度工资双向核算,培养会算经营账的单位主管

 

每月月初首先要求各单位负责人、各项目部经理根据上月收入、支出情况及各职能科室的奖罚自己算工资。二是由矿经营部门按照全面市场化管理原则,根据各单位各项指标完成情况,考核结算各单位月度工资额。考核工资额与单位上报工资额进行对比,并对结算差异情况进行分析,促使各单位主管自己算经营账,自行分析本单位收入支出项目,对收入少、支出多,自行核算工资不足的还要写出具体分析原因,并由单位班子成员申请向矿贷款发放工资数额。

 

同时加强各单位全面市场化理论知识的学习,每月组织一次市场化理论知识考试,考核各单位负责人对本单位月度经营情况的掌握情况及分析能力,并将考核结果在办公网上进行公布,培养单位“一把手”不但会干,更要会算的能力。

 

(五)实现“五个到位”

 

华丰煤矿通过深化全面市场化管理,取得了明显的效果,具体体现为“五个到位”:

 

1、市场主体确认到位。明确划分了三类六级市场主体,解决了“跟谁结算”的问题。

 

2、要素管理到位。在市场机制的作用下,所有的生产要素都实行有偿使用,解决了“结算什么”的问题。

 

3、价格管理到位。严格按照集团公司劳动工资定额手册、材料消耗定额手册和计划价格手册,制定内部结算价格,解决了“怎样结算”的问题。

 

4、信息化服务到位。自主开发了内部市场网络信息化系统、触控查询系统和经营信息考核系统,搭建起一体化综合信息平台,解决了“结算手段”的问题。

 

5、绩效考核到位。按照全面市场化结算与全员绩效管理、全面对标管理相结合的原理,推行全员业绩考核管理,解决了“结算收入与绩效挂钩”的问题。“五个到位”的管理机制,确保了全面市场化管理的科学、合理、高效运行。

 

 

二、市场化运行中存在的问题和不足及改进方向

 

 

(一)问题和不足

 

1、在有些单位还存在重生产、轻经营的现象。个别单位还是认为全面市场化管理是经营上的事,与生产单位无关,特别是分管领导及单位主管还没有引起高度重视,是全面市场化推行的主要阻力。

 

2、矿上执行严、下属单位经营部门执行不力。在运行过程中,各下属单位经营部门出现对矿上的制度要求执行不到位、打折扣的现象。造成全面市场化管理各环节不能很好的衔接。

 

3、全面市场化管理发展不平衡,各非煤企业市场化结算流程需进一步完善。煤炭主业市场化结算关系已基本成熟,但非煤企业市场化发展还有待提高,需要通过细化管理来提高效率。

 

4、利用信息化管理在经营成果分析上存在差距。现在虽然建立了完善的信息化管理系统,但信息化应用水平还不高,个别信息系统还远远未发挥全部预设功能,通过信息化来分析反映运行现状上还不够直观,部分信息化程序还远远未达到预期效果。

 

5、全面市场化管理在降本增效方面还有很多工作要做。全面市场化管理作为企业加强内部管理、降本增效的重要举措,在与全面对标管理、全面预算管理方面的结合还不够,在班组、岗位的市场化结算中的对标管理还不够完善。

 

(二)下一步规划目标和保障措施

 

全面市场化管理是一项必须长期坚持的制度。下一步,我矿全面市场化管理推进的方向,主要是从抓好与全面预算管理、全面对标管理、全员绩效管理等重点工作的有机结合上入手,在生产经营各环节切实发挥全面市场化管理这一内生动力上做工作,进一步提升内涵发展能力。

 

1、落实全面市场化管理的“一把手”工程。矿级市场由矿长亲自抓,公司级市场由公司负责人亲自抓,矿产公司市场运行由生产矿长全面负责,并将各级市场的全面市场化运行情况与市场负责人月度工资绩效考核进行挂钩。充分发挥单位一把手的领导作用,调动各个利益群体的积极性与创造力,确保组织到位、统筹到位,分工到位、责任落实到位,进而实现各项规划目标。

 

2、细化预算管理,提升精细化管理水平,抓好全面市场化管理与全面预算管理的有机结合。建立一整套预算指标保障体系,使成本压力得到有效传递,通过全面预算管理体系,将全矿各项成本进行层层分解,落实到每级管理市场。

 

3、提高企业效益,打造核心优势,抓好全面市场化管理与对标管理的有机结合。现在我矿已与集团公司翟镇煤矿等内部单位进行了对标,并积极与中国煤炭经济研究会进行联系,寻找外部对标单位。下一步我矿要将全面市场化管理与全面对标管理有机结合,从找标、立标上下功夫,通过对标管理来分析差距,制定措施,逐级落实。

 

4、优化管理流程,创新管理机制,抓好全面市场化管理与全员绩效管理的有机结合。推行“市场化结算工资、绩效工资、安全风险抵押奖励”三部分相结合的考核模式,推行全员业绩考核管理,健全员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制,进一步激发员工积极性。

 

5、优化信息系统,全面提升市场化管理水平。建立全面市场化预算信息管理系统,细化各级市场预算,规范各级市场管理。建立智能分析系统,对各级市场价格体系、计量体系进行动态分析,总结价格变化规律,并以此指导计量体系的完善和改进。

 

6、完善全面市场化全过程管控,降低企业成本。实施全面成本管理,全过程、全方位实施成本管控。一方面从生产系统设计、生产成本投入上进行过程管控,向生产过程要效益,由生产矿长、总工程师负责。另一方面,从投资管理、企业税收、管理费用等方面进行全方位管控,由总经济师负责。通过全面市场化管理,使综合成本控制在元/吨以内。

 

总之,通过深化全面市场化管理,我们要对企业基础管理进行再认识、再创新、再提升,激发企业各个层次人员的工作积极性,使内部市场化这一核心竞争力永葆活力,促进企业稳定健康发展,为集团公司建设国际化新型能源企业做出积极贡献。

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